Arkiv Press & Nyheter

Magnus Nilsson, iZettle: “Betalningsmomentet kommer i stort sett försvinna”

Berätta gärna kort om din roll hos iZettle?

– Jag är medgrundare och ansvarig för den del av bolaget som håller på med Corporate Development, alltså strategiska partnerskap och företagsförvärv.

Digitaliseringen var ju en förutsättning för att idén om iZettle skulle födas? Hur och varför såg ni potentialen i den idén?

– Tittar man på småföretag så är de ofta bristfälligt betjänade av olika aktörer, bland annat av bankerna. När vi började för 5-6 år sen var det ganska svårt för ett litet företag att kunna acceptera kortbetalningar. Man var ofta tvungen att lägga en deposit som säkerhet, och bankerna var inte heller så aktiva. Det blir ju inte så stora volymer hos små företag och därför var det relativt dyrt för bankerna att betjäna den kundgruppen. Det gällde kortbetalningar men också lån och en mängd andra finansiella tjänster där små företag inte riktigt lönar sig att betjäna. De är för små helt enkelt. Så det som digitaliseringen medfört är ju att vi kunnat leverera en tjänst till den här ”underbetjänade” kundgruppen, en tjänst som vi gjort så enkel att den kan användas utan att man behöver träffa en människa och bli upplärd face-to-face – utan så enkel att man förstår och lär sig hur det fungerar på ett mycket enkelt och snabbt sätt.

Nu när iZettle är etablerat och ni har fått lite perspektiv – vad skulle du säga att iZettle betytt och betyder för små företag?

– Det har fått en stor betydelse. Man skulle nog kunna säga att iZettle hjälpt till att skynda på digitaliseringen. iZettle har betytt väldigt mycket för gruppen småföretagare, och bidragit till bättre förutsättningar att nå framgång i sitt företag.

– Vi har lyckats digitalisera den process och de krav som Finansinspektionen ställer på oss. Det skulle jag säga har varit den viktigaste delen av vår verksamhet, att vi klarar av att uppfylla dessa krav helt digitaliserat. Och inte bara i Sverige, utan i hela Europa och även i Mexico och Brasilien.

Hur bra tycker du generellt att branschen tar vara på möjligheterna som digitaliseringen innebär? Ser man möjligheterna och använder dem?

– Sverige är väldigt långt kommet när man ser till betalningar, det bästa exemplet är väl Swish. Det är ganska unikt än så länge, men kommer dyka upp i alla länder.

– Sverige är långt kommet, och även Danmark, när det gäller betalningssidan där jag tycker det händer mycket. Då har vi ändå inte sett de stora multinationella drakarna ge sig på den här typen av system, t ex Facebook, Google och Apple. De har börjat göra saker men det kommer komma mycket mer, det är jag övertygad om.

– Men det är ju så mycket mer än betalningar. Det finns väldigt mycket kvar att göra också utanför själva betalningsområdet.

Hur ser det ut i handelsbranschen då, har man kommit långt där i att utnyttja möjligheterna?

– Inom handeln försöker man ju göra en mängd saker och en del av initiativen har inneburit att man försökt skapa system som exkluderar kortnätverken, på grund av att man tycker det kostar för mycket med kortbetalningar. Men i själva verket är det rätt mycket billigare med en kortbetalning än en kontant betalning, med tanke på all den hantering som kontantbetalningen innebär. Vissa menar att det kostar 20-30 miljarder om året att hantera kontanter i Sverige. Att konsumenten inte ser det så är ju bland annat på grund av att bankomatuttagen är gratis i Sverige. Hade det kostat pengar så hade nog digitaliseringen av betalningar drivits på ännu snabbare. Handeln tar ju till sig alltmer men är fortfarande väldigt fast i att det är kort eller kontant som gäller. En del tar Swish, men det är ju mer en person-till-person-betalning även om ambitionen är en annan hos bankerna.

– Jag läste förresten idag (Svenska Dagbladet 18 november 2016) att Riksbanken funderar på hur de ska hantera digitala valutor. Swish är ju bankväsendets lösning på betalning från konto till konto, medan Riksbankens uppgift bland annat har varit att förse samhället med mynt och sedlar. Så det finns funderingar kring om Riksbanken borde ge ut en digital valuta som inte är knuten till en specifik banklösning utan som är en av Riksbanken kontrollerad valuta. Det tycker jag är en spännande tanke.

Vad gör handlarna då, och hur tror du det kommer se ut i framtiden?

– Handlarna gör en hel del. Ica har exempelvis otroligt mycket kunskap om sina kunder inte minst genom Ica-kortet. De vet ju precis vad vi handlar. De är nog mest inne på att rikta sina budskap rätt, utifrån olika kunders preferenser och de är ganska försiktiga, för jag tror nästan det finns för mycket data. Antagligen så mycket data att man skulle vara orolig om man visste det som Ica-kund…! Men på det området tycker jag att de är rätt långt framme.

– Vad gäller själva betalningsmomentet är det relativt oförändrat tycker jag, det är bara att det är en allt större del som inte är kontanter. Jag tror det kommer hända mycket här. Du kommer gå in i en butik och då vet butiken att just du är där. Du plockar de varor du vill köpa och sen går du ut från butiken utan att veta att du betalt. Ungefär som när du tar en Über, det är bara att tacka för resan och gå. Men det är ju mycket möjligt att man åtminstone vill att kunden trycker på en OK-knapp innan man lämnar butiken, för att veta hur mycket man handlat för. Men en utveckling åt det hållet tror jag vi kommer se. Betalningen kommer i stort sett försvinna, i alla fall i den fysiska formen där du tar fram ett kort, sätter in det i en apparat och trycker en pinkod. Vi kommer verifiera oss på andra sätt. Det sker mycket teknikutveckling där smartphones och tablets blir dominerande bärare av att jag är jag, jag befinner mig i butiken, belasta min telefon och hejdå nu går jag. Men detta innebär ju också att det samlas en massa data om vad jag köpt och när och hur ofta…och i den mån personuppgiftslagen inte förhindrar det så kommer sådan data användas i marknadsföringssyfte, det är jag övertygad om.

Candice Morris, Nasdaq, vill att digitalisering ska skapa nya beteenden

Berätta gärna om din roll hos Nasdaq?

– Jag har arbetat här på Nasdaq tidigare men har återvänt för bara ett par månader sedan; idag i rollen som Business Partner för affärsenheten Market Technology där jag är globalt HR-ansvarig. Jag jobbar brett med samtliga HR-frågor, supporterar mitt affärsområde och min ledningsgrupp när det gäller hela HR-agendan.

– Många förknippar Nasdaq med finans och börshandel, men all börsaktivitet sker på komplexa tekniska plattformar som vi inte bara använder själva utan också säljer till andra börser i världen.

Du har varit i branschen i omkring tio år. Ur ditt perspektiv, hur har din bransch och ditt yrke påverkats eller förändrats i och med digitaliseringen?

– Ur ett generellt HR-perspektiv så tycker jag faktiskt att det hänt otroligt lite under min tid i branschen. När man pratar om digitalisering så fastnar man lätt i att konvertera en process som tidigare fanns på papper, för att nu göra den med hjälp av teknik. Jag skulle vilja att man i större utsträckning använde digitala kanaler för att driva en transformation för att hitta nya värden och sätt att tillämpa all den information som HR länge suttit på. Att inte bara följa datan om t.ex. vilka roller en person haft, hur länge man varit på ett bolag, vilken löneutveckling man haft, vilken performance rating man har, sjukfrånvaro, produktivitet…utan också se trender vad gäller potentiell till ledarskap eller till en viss karriärväg, eller tendenser att personen inte mår bra. Jag tror att vi har tillgång till så mycket mer än vad vi förstår. Och jag tycker det är förvånansvärt att vi inte kommit längre.

Är det din uppfattning att det generellt ser ut så?

– När jag var ny i branschen startade jag ett HR-nätverk med andra business partners inom ett brett spann av olika företag. Vi träffas sex gånger per år och diskuterar frågor som rör vårt arbete. Många gånger har jag slagits av att vi fortfarande, efter tio år, diskuterar samma typ av frågeställningar. Dessutom pratar vi om digitaliseringen som något som kommer hända i framtiden och hur det ska bli – men här och nu då?

– Jag har varit nyfiken på vad som skulle kunna inte bara facilitera och stödja en process, inte bara ur ett tekniskt perspektiv, utan vad skulle kunna driva nya typer av beteenden? Min erfarenhet är att idag handlar digitaliseringen inom min bransch mycket om att stansa in i en dator det man tidigare gjort på papper. Men jag anser att digitalisering, och den transformation som den ska driva, egentligen handlar om beteenden. Tekniken och datan är en sak, men det digitala skiftet bör handla mer om hur vi agerar, hur vi leder, hur vi jobbar. Där fastnar man lätt i gamla traditioner och arbetssätt.

Hur tror du att din yrkesroll hade sett ut om du haft samma position kring år 1990? Tycker du man hade kunnat förvänta sig större skillnader då jämfört med idag?

– Om man bortser från IT-perspektivet har ju HR i sig självt genomgått en förändring. Tidigare var det en helt annan fokus på administration och att tillhandahålla processer och data – den klassiska personaltanten. Där har vi gjort en resa för att jobba mer affärsorienterat, med fokus på ledarskap och utveckling. Men utifrån mitt eget perspektiv skulle jag säga att det som hindrar mig från att lägga tid på min ledningsgrupp, på att supportera ledare och hjälpa dem framåt, det är mängden administration som fortfarande finns i en tjänst som min. Saker ska dokumenteras och statistik ska analyseras. Och det görs med en stor del handpåläggning idag. Det är i så fall det som är hämmande för att man ska kunna ta ett ytterligare kliv till att vara än mer strategisk och affärsorienterad i en roll som min.

Hur ser det ut på området rekrytering?

– Det är ett konkret exempel på en bransch som sett likadan ut i många år. Game changer var väl kanske LinkedIn:s etablering, det kom ju under min tid. Då tappade väl betydelsen av det klassiska nätverket, att ha personliga kontakter, lite av sitt värde. Men samtidigt blev den nya utmaningen att när alla har tillgång till allt – hur ska man då differentiera sig? Dels som headhunter, hur når man ut till de här personerna i allt brus? Men också som varumärke/arbetsgivare, hur sticker man ut och positionerar sig?

Så det är en av digitaliseringens nya utmaningar?

– Ja. Det är som med så mycket annat i vårt samhälle idag, utbudet blir så stort. Utmaningen blir att sålla bland informationen och utnyttja bredden för att lyckas vara mer specifik. Förut hade jag tillgång till 10-12 tänkbara kandidater genom ett väl upparbetat nätverk, idag har jag tillgång till snarare ett hundratal. Vad säger det? Nödvändigtvis ingenting, vad gäller procentuell kompetensmässig match. Men det finns ju också andra aspekter som inte är ren hårdfakta. Och där finns möjligheter för en arbetsgivare att positionera sig – en möjlighet som jag inte ser att man helt tar vara på alltid. Trots digitala verktyg ser jag inte att man i större utsträckning än tidigare ser hur man kan använda datan i en bredare utsträckning – men också för att matcha mot saker som inte bara handlar om kompetens. Jag tänker på matchning mot kultur, värderingar, långsiktig potential mm. Kanske är man bättre på det bland mindre aktörer som kan vara mer flexibla och snabbrörliga.

Men det kanske tar tid att våga förändras i större utsträckning, att förändra mer än bara ”formaten” och verktygen?

– Ja, för allt detta är exempel på att det här gjorde vi på papper förut, nu gör vi det via ett system eller en dator. Men man har inte hittat nya användningsområden för den numera digitaliserade informationen. Man går fortfarande ut och söker kandidater baserat på titlar eller tekniska kompetenser, skickar ut en rollbeskrivning och så vidare. Man har inte ändrat förhållningssättet till matchningsprocessen, och man tar inte stöd i all den övriga datan man skulle kunna ha tillgång till såsom man gör med all annan riktad positionering i form av t. ex. vilka typer av jobb man sökt på nätet, medier man konsumerar eller vilket typ av nätverk man har. Och vad är det för värde vi skulle kunna få ut istället? Jo, en person som till exempel är en bättre kulturell match mot företaget. Det skulle kunna betyda att vi inte behöver ha kontakt med tio kandidater, utan vi kan pricka en eller två som kommer drivas av samma saker.

Kommer det hända mer 25 år framåt, bortom rekrytering?

– Det hoppas jag verkligen! Men jag tror det ligger i linje med att det behöver finnas andra krav och förväntningar – vad är HR till för? Vad kan vi tillföra? Där har det hänt mycket på 25 år, även om det fortfarande är ganska spretigt hur man arbetar. Men med nya företag på marknaden, som inte har den här legacyn och den gamla bilden av hur HR jobbar och kan tillföra, så öppnar det upp sig en massa möjligheter.

Det är som i så många branscher: digitaliseringen gör att yrken både försvinner och föds. Det kanske tar ett tag att hitta formerna och möjligheterna?

– Exakt. Och den trenden ser vi inom HR-världen. Det blir alltmer populärt att HR-controllers eller HR-analysts tittar på datan, med andra ord att HR inte bara genererar rapporter och statistik, utan att man även får till tillämpningen och nya värden. Det vi tror vi kan nyttja informationen till är kanske inte alls det verkliga värdet – det kanske visar sig vara något helt annat vi inte kunnat förutse än.

Det digitala skiftet i searchbranschen

2016 är det självklart att söka efter kandidater i olika medier, Linkedin, Facebook, databaser som finns för olika intressegrupper och searchföretags egna kandidatbaser.

Hur var det år 1991 när Academic Search grundades? Då besökte jag tre headhunters i USA som sa sig jobba med Computerized Search. Vår grundidé var att bygga ett databassystem där vi kunde samla kandidaters CV och efter sökningar av vad respektive kandidat hade för profil och intresse, så kunde vi göra brev utskick med jobbannonser.

Det var svårt att få tillträde till de tre bolagens innersta. 100-sidiga pärmar med konfidentiell stämpel fick först skrivas på och efter det var tillträdet ändå bara ett litet rum, där jag inte fick träffa någon anställd utan bara ägare eller VD. Allt skulle vara superhemligt.

Hur var det då med Computerized? I ett av företagen var jag välkommen in på det riktiga kontoret. Där satt alla konsulter på minimala bord, omringade av skärmväggar. De hade en rulle men namn i en snurra till vänster och det var kunder och en till höger som var kandidater. De ringde stup i ett tills de fick ett lead på ett uppdrag och då kastade de sig på snurran till höger med kandidater.

När jag frågade var deras datorer var, så såg de lite frågande ut. Varför skulle man behöva det?

Academic Search kunde absolut bli partners till något av de företag som jag besökte, med en årsavgift på ca 700 000 SEK. Eftersom inget av bolagen hade någon verksamhet utanför USA och absolut inte visste något om marknaden i Sverige, blev det inte något partnerskap.

Vår första databas började vi bygga direkt, vi registrerade manuellt varje person och skickade efterhand ut ca 150 000 brev varje år till kandidater som hade anmält sig till oss.

När webben gjorde sitt intåg ca 1997 för vår del, byggde vi den första basen som skulle kunna publicera jobb och år 2000 byggde vi databasen, där varje kandidat själv skulle registrera sig och göra sina egna uppdateringar. Ungefär då slutade vi också att skicka ”Sökbrev” manuellt. Enorm besparing!

Vad har blivit bättre och vad står vi inför?

Det är enormt mycket lättare idag att ”slänga iväg” en ansökan, du har sparat en mall och har allt digitalt, bara att ändra företagsnamn vid varje ansökan. Den fasen är mycket lättare. Det är också hela processen för oss som konsulter, vi kan se ansökan direkt, läsa, göra urval, skicka bekräftelse mail och kommunicera i alla led.

För kunderna har förändringarna under åren inte varit riktigt så stora. Viljan i det stora skiftet år 2000 hos våra kunder, att helt gå över till egen search verksamhet och inte alls använda externa leverantörer har inte förverkligats. Tvärtom har branschen växt enormt under åren, troligen mest för att outsourcing har växt och alla kunder vill arbeta med sin kärnverksamhet.

Det har blivit lättare att söka jobb, men har det blivit lättare att finna dom jobb som man skulle vilja ha?

Nej, tvärtom. Djungeln av alla sökmotorer, databaser, företagens egna hemsidor har gjort det mycket krångligare att finna rätt. Mellan 1991 och 2005 fann du alla jobb utom de absolut de högsta nivåerna, koncernchef mm i dagspressen. Det var nästan mer publikt än idag.

När vi funderar på vad som kommer härnäst är det en blandning mellan företagens önskan att göra vissa processer själv och kandidaternas önskan att få en mycket större transparens för att finna de tjänster som skulle kunna vara intressanta.

Helt klart är att ”employer branding” blir fortsatt viktigt, att förstå företagens värderingar och kultur kommer att spela en stor roll.

Frågan är om jag som sökande kommer att lägga in mig i ett ”tinder” för matchning mellan arbetsgivare och anställd. Och då med basen av värderingar, av vad vi vill åstadkomma tillsammans, hur vill tillbringa vår tid.

Eller om algoritmer skall säga om mitt DNA passar bäst på företag XX och då sätter en databas ihop allt som finns lagrat om mig i olika baser runt om i världen.

Det är fantastiskt att den digitala utvecklingen går så fort framåt och det är spännande att se vad vi människor har för roll när rätt person skall få rätt tjänst!

Marika Treschow
Grundare och ordförande

Louise Ring: ”Mångfald är lönsamt!”

Hur jobbar ni på Axfood med mångfald?

– Jag skulle säga att det hela börjar med ett tydligt uttalat mål: att vi ska spegla våra kunder och ge våra medarbetare lika möjligheter. Så om 20 procent av Sveriges befolkning har utländsk bakgrund ska det synas även bland våra medarbetare – så att vi speglar våra kunder.

– Ytterligare ett mål är att vi år 2020 ska ha en fördelning om minst 40/60 mellan män och kvinnor, bland alla bolagets medarbetare. 40/60-fördelningen kan vara åt båda hållen, exempelvis ser vi på våra lager att vi har fler män bland medarbetarna. I det fallet betraktar vi 40 procent kvinnor som jämställt. Samtidigt är det fler kvinnor som arbetar i våra butiker, så om vi där får upp antalet män till 40 procent så menar vi att jämställdhetsmålet är uppnått. Det här 40/60-målet satte vi upp utifrån att forskning visar att könsfördelningen behöver vara minst 30/70 för att en arbetsplats ska upplevas som jämställd.

Så hur ligger ni till idag?

– Mäter vi Axfood totalt så ligger vi på 57 procent kvinnor. Ser vi på vårt top management så ligger vi nu på 35-40 procent kvinnor. Så vi ligger relativt bra till, på god väg mot våra mål. I successionen ligger det 47 procent kvinnor – ska man nå sina mål så måste man ju jobba där, i successionen, för att lyckas förändra på sikt.

Varför satsar ni på mångfald, har ni sett bevis för att mångfald är bra rent affärsmässigt?

– Absolut. Det ser vi i våra butiker. Våra kunder har en mångfald, både vad gäller kön eller etnicitet, och då måste även våra butiker spegla den mångfalden. Det påverkar både vår bemanning och vårt sortiment.

– När vi gör mätningar i våra lojalitetsprogram så ser vi att 25 procent av Axfoods mest lojala kunder har internationell bakgrund. Så där ser man direkt affärsnyttan av mångfaldsarbetet.

Jobbar ni lika mycket med att öka den etniska mångfalden som den mellan könen?

– Ja, verkligen. Vi har ett mål som säger att 20 procent av våra ledare ska ha internationell bakgrund år 2020.

På vilket område är det mest utmanande att öka mångfalden inom just er bransch; när det gäller kön, ålder, etnicitet…?

– Jag upplever att det är ganska lika. Ska man jobba med mångfald krävs det att man jobbar med två övergripande frågeställningar: dels strukturella och dels kulturella. Man behöver reflektera kring sina beteenden och hur vi fungerar som arbetsplats för våra medarbetare. Det är helt nödvändigt för att mångfaldsarbetet ska lyckas. Hos oss har vi jobbat mycket med företagskulturen, vårt sätt att bete oss mot varandra. Vi har också en tydlig ledarprofil, för att definiera vad som är viktigt i ledarskapet hos oss. Detta skapar en tydlig gemensam målbild kring hur det ska se ut och fungera inom företaget.

– Några strukturella, konkreta exempel är att vi har hijab och bönerum i våra Willys- och Hemköpbutiker. Ett annat exempel är att vi fyller ut föräldrapenningen för den som har en hög lön, så att ingen avstår från att vara föräldraledig på grund av att hen tjänar mer än sin partner.

Det är väldigt konkreta exempel, så intressant! Det talas ju ofta om företags övergripande mångfaldsarbete och –visioner, men kanske inte lika mycket om hur det omsätts i praktiken och i konkreta förändringar.

– Ja, detta är väldigt konkreta saker. Ännu ett exempel vi börjat med nyligen är att våra medarbetare själva kan välja när de vill ta ut lediga halvdagar – man är ju traditionellt ledig en halvdag före till exempel påsk eller jul. Från och med i år kan våra medarbetare själva välja när de vill ta ut sådana halvdagar, någon kanske vill vara ledig vid Ramadan eller en helt annan dag. Detta tycker jag är spännande, och något som verkligen ligger i linje med ett gott mångfaldsarbete. Återigen, man måste jobba med både kultur och struktur om människor ska kunna komma in i en organisation och känna att de trivs på lång sikt.

Ni är engagerade i Diversity Charter, skulle du råda andra företag att också ta del av det nätverket?

– Det stämmer att vi var en av initiativtagarna till Diversity Charter, och själv har jag tidigare varit styrelseordförande för organisationen. Det är ett jätteviktigt samarbete där man får möjlighet att nätverka med andra företag och fokusera på just de här frågorna. Genom Diversity Charter får man chans att höja de här frågorna till nästa nivå, så det är väldigt givande för mångfaldsarbetet att delta i deras nätverk.

Ranja Poli: ”Diversity Challenge är ett verktyg i arbetet för ett mer diversifierat samhälle”

Ranja Poli var en av Diversity Challenges finalister år 2008. Hon fick då möjlighet att arbeta på tradingdesken på SEB Enskilda. Idag arbetar Ranja som kvantitativ analytiker och med att värdera olika typer av värdepapper.

Hur upplevde du Diversity Challenge-programmet?

– Det var en fantastisk upplevelse! Jag har fina minnen från eventet som anordnades. Dessutom så har jag under alla dessa år efter programmet gått på AW, luncher och annat som Academic Search anordnar – jättekul att träffa andra som också deltagit! Dessutom är det roligt att Academic Search hör av sig då och då för att ta reda på vad man håller på med.

Hur tror du att Diversity Challenge kan vara ett verktyg för företag och ansökande?

– Diversity Challenge handlar inte om att man kvoterar in människor så att företaget ska uppfylla sina krav på mångfald. Det handlar om att se till så att man får bort diskriminering mot minoriteter samtidigt som det är ett verktyg som i slutändan kommer leda till att man skapar ett samhälle som är mer diversifierat – vilket i sin tur leder till ett starkare samhälle.

På vilket sätt tror du att mångfald bidrar till ett företags framgång?

– Forskning visar att grupper som består av individer med olika idéer och perspektiv bidrar till mer kreativa och innovativa lösningar. Dessutom finns det forskning som visar att företag som har fler kvinnliga chefer har en tendens att vara mer lönsamma.

Hur tror du att Sverige bättre kan dra nytta av mångfald?

– Jag tror att mångfaldsarbetet kan göras mycket bättre om man fokuserar på att försöka se till att förtroende skapas mellan människor som har olika bakgrund och att man även har en tydlig kommunikation då människor med olika bakgrund kan uppfatta saker och ting olika.

Läs mer och anmäl er till höstens program

Tror du på olikheter? Ändra er rekryteringsprocess!

För 10 år sedan startade vi ett program för att öka mångfalden i svenskt näringsliv, Diversity Challenge. Målet var att skapa ett värdefullt ömsesidigt erfarenhetsutbyte mellan företag och akademiker med olika kulturell bakgrund. Det syftade också till att öka möjligheterna för personer som har mångkulturell erfarenhet och kompetens att skapa nätverk för ingångar i näringslivet. Vi har genom åren gett fler än 300 personer den möjligheten.

Tanken kring Diversity Challenge föddes då mångfald var en stående punkt på alla ledningsgruppers agenda men få visste hur de skulle agera i frågan. Vi hade också parallellt ofta mött enormt kvalificerade personer som sökt hundratals tjänster men inte kommit på en enda intervju. Hur har möjligheterna förändrats under de senaste 10 åren? Positivt vill vi tro då alla talar om nyttan med mångfald och det finns många bra initiativ som skall underlätta vägarna in i företagen.

Årets pristagare i Diversity Challenge, Amir Heydari som läst Analytical Finance med två majors, in Applied Mathematics & Economics, en otroligt begåvad man, hade också sökt över 100 tjänster innan han genom programmet äntligen fick chansen. Tyvärr är vi många som fortfarande har långt kvar, Amir är inte det enda fallet.

Det är enklast att säga att det är brist på jobb inom finansbranschen där framförallt Amir sökt jobb, men jag tror i grunden att det är avsaknad av insikt och innovation.

Rekryteringsprocessen ser nästan likadana ut idag som för 25 år sedan. Den stora och nästan enda skillnaden är att det utvecklats många fler testbolag som framgångsrikt säljer tester. Det är enklast att ta säkra kort, att träffa personer på en intervju vars bakgrund du förstår, som har haft liknande roller i bolag du känner till. Om du därutöver har funnit ett test som hittat en modell av en personlighet man bör matcha, så är sannolikheten för mångfald absolut minimal.

Om du tror att olikheter skapar mer affärer måste de rekryteringsprocesser som du medverkar i troligen ändras. Du måste utmana de kriterier som av tradition ställts för olika tjänster och kanske börja tänka mer på hur förändringar skall kunna åstadkommas.

Vad signalerar bilden vi för ett tag sedan såg i Dagens Industri. Endast män ingick i det nätverk som rekryterats till uppdrag genom ett ansett searchföretag. Det säger mer om beställaren än det säger om searchföretaget även om de går hand i hand. Män känner män som kollegor och som framgångsrika eller inte. De flesta kvinnor dessa män känner kan vara fantastiska personer, men männen har mött få av kvinnorna i ett affärssammanhang.

Var detta kommer ifrån är inte svårt att förstå, min mormor arbetade inte, min mamma gjorde det för att hennes man min far dog.  Jag var 9 år och mamma var 32 år och hon tog över ansvaret för de företag som farfar och far byggt upp. Ingen av mammas väninnor arbetade utanför hemmet. Dom var framgångsrika på andra sätt än i affärer.

Visst har det hänt en del framsteg i min generation, men inte tillräckligt mycket. Cementen är svår och tung att bryta upp.

När jag grundade Academic Search för 25 år sedan var det med tre viktiga värderingar – som också blev vårt sätt att arbeta:

• Publika uppdrag öppnar upp arbetsmarknaden och marknadsföring av en tjänst och ett företag ger möjligheter att sälja in det okända
• Drivkraften skall ligga hos den sökande till en tjänst
• Potentialstyrd rekrytering lägger grunden för tillväxt och förnyelse

Sedan vi startade har vi anställt 1000-tals personer, av alla kön. I den senaste mätningen var det 58 % fler kvinnor än män som anställts.

Marika Treschow
Grundare och ordförande

Per Samuelsson: ”Genom mentorskapet får jag coacha oslipade diamanter”

En av våra erfarna mentorer är Per Samuelsson, tidigare VD för Strålfors och sedan ett år tillbaka VD för Beijer Electronics. Per har fungerat som mentor inom Carrera Mentor i ett tiotal år, med en särskild vision att främja kvinnors möjligheter till nya steg i karriären.

– Jag har alltid haft ståndpunkten att det inte är skillnad mellan män och kvinnor. Som mentor har jag fått coacha vad jag själv kallar ”oslipade diamanter” och det har lärt mig, om jag generaliserar, att kvinnor ofta inte tar för sig på samma sätt som män. Många kvinnor vill vara säkra på att de har kompetensen innan de tar ett nytt steg, medan många män istället tänker ”det där fixar jag”. Så för att lyfta kvinnor måste man ofta säga ”du kan det här”.

Hur jobbar du för att stärka just kvinnor?

­– Det handlar dels om att skapa förtroende, för att kunna prata om saker på ett bra sätt. Sen är ju människor olika och därför coachar man olika människor på olika sätt. Ibland behöver man lyfta och peppa. Många gånger behöver man jobba på att adepten ska våga göra fel. Generellt är många kvinnor åt perfektionisthållet och vill alltid göra rätt, medan killar ofta kan skaka på axlarna och gå vidare. Det innebär att man med många män måste vara mer noggrann och följa upp om de gjort det man kommit överens om. Kvinnor kan man istället behöva hejda och säga ”nu har du gjort detta tillräckligt bra, det är okej att lämna det”.

Vilka förväntningar kan man ha som blivande adept och som blivande chef?

– Känner man att man vill bli någon form av ledare så tror jag det är klokt att tänka till kring vad det kommer innebära. Den rollen jag haft de senaste tjugo åren är svår att sätta sig in i om man inte varit där. Det går inte att förklara, du måste sitta i det för att fatta hur grymt ensam du är i den positionen. Det är ett tufft jobb så tänk igenom om du är villig att ta dig an det ansvaret. Och om du har familj så fundera genom dina prioriteringar i förväg. Själv prioriterade jag familj och jobb, men valde att prioritera ner mig själv.

– Under mentorsprogrammet bör man jobba med att förstå innebörden av att vara chef. En av de viktigaste förmågorna en ledare bör ha är den att kunna skapa en vision eller målbild kring vart företaget är på väg. Man måste också kunna förmedla hur man ska ta sig dit, på ett begripligt sätt.

– Att vara ledare innebär att få andra människor att blomstra. Därför måste man kunna backa ett steg och få en kick av att se andra utvecklas. Om min adept har ett stort behov att själv märkas och ha rätt, då är jag nog rätt tuff mot den. För som ledare måste man fokusera på teamet.

Men kan man lära sig att bli en bra ledare, eller har man det i sig?

– Jag tror det börjar med att du har det eller inte. Tillsammans med min kloka fru har jag många gånger funderat över hur mycket vi påverkas av gener, uppväxt respektive erfarenhet. Jag vet inte svaret, men jag tror det finns människor som inte ska vara chefer. Man kan dock bli bättre genom erfarenhet och coachning.

Avslutningsvis, vad ska de blivande Carrera Mentor-adepterna tänka på för att få ut mesta möjliga av tiden med sin mentor?

– Det här året kommer de få möjligheten att testa sig själva; hur är jag som person? Så jag tycker man ska gå in i programmet med en väldigt öppen attityd och med målet att lära känna sig själv bättre. Om man vill gå åt ledarskapshållet bör man lägga all sin kraft på att förstå vad det kommer innebära. Och också våga ventilera med sin mentor – ingen fråga är för dum!

Per Bjernekull: ”En mentor kan visa dig what you don’t know that you don’t know”

För knappt tio år sedan deltog Per Bjernekull i Carrera Mentor-programmet, som adept till just Per Samuelsson. Idag arbetar han i New York som General Manager för SEB i USA.

Minns du dina förväntningar inför mentorsprogrammet, hur gick dina tankar?

­– Det är ju svårt att i förväg föreställa sig vad mentorskap ska innebära för en själv. I mitt fall var det min arbetsgivare SEB som tog initiativ till det hela. Innan jag gick in i programmet insåg jag inte vilken effekt mentorskapet och andra delar av programmet skulle ha på mig. Det visade mig ”what you don’t know that you don’t know”.

Var det så att programmet fick en större betydelse för dig än du anade?

– För mig var det så, ja. Mentorskap innebär ju säkert olika saker för alla, det är en unik upplevelse. Själv var jag väldigt positivt överraskad. Inte för att det alltid var pleasent, för det var det inte..! Per utmanade mig i våra samtal och efter vissa av våra möten så kände jag att jag tog stora språng rent mognadsmässigt.

– När man är i det stadiet i sin karriär och i livet, när man ännu inte blivit så erfaren, så kan det vara svårt att guida sig själv längs en rak väg. Ibland måste man ta en lite krokigare väg för att nå målet, och för att samla på sig erfarenhet på vägen. Per utmanade mig, han var tuff och samtidigt stöttande. Men framför allt så hjälpte han mig att mogna under det där året; dels som ledare och dels i min syn på mig själv. Jag tror jag tog mig själv på väldigt stort allvar i det stadiet i karriären och livet. Och Per hjälpte mig att placera mig utanför min egen situation för att betrakta den med ett utifrånperspektiv; att inte alltid titta på min situation enbart utifrån mig själv. Den guidningen in i ett sådant perspektiv gav mig klarhet i många frågor. Inte minst när det gäller att bättre förstå hur jag påverkade människor omkring mig.

Var detta en av de viktigaste lärdomarna från mentorstiden?

– Absolut. Jag fick en betydligt större respekt för vikten av att ta in andras perspektiv, framför allt människor med andra erfarenheter än jag själv har. Det tror jag är något väldigt viktigt inom ledarskap, att ta in olika perspektiv från individer med olika erfarenhetsbaser. Det gör ju att saker och ting kan ses i ett annat ljus.

Har du några tips till blivande adepter; vad ska man tänka på för att få ut allra mest av mentorsprogrammet?

– Man kan själv påverka hur mycket man får ut av det, det beror på hur öppen man tillåter sig vara. Jag tror det är bra att släppa på sin gard och tillåta sig vara lite sårbar. Då får detta mer effekt. Men sen gäller det ju också att mentor och adept fungerar tillsammans, det är ju trots allt två individer som ska interagera. Min erfarenhet var att Academic Search gör ett bra jobb i den matchningen. Sen behöver man ju inte bli bästisar, så var det inte för Per och mig. Men för mig var våra samtal något oerhört värdefullt som jag bär med mig fortfarande.

Från trainee till VD: Zlatko Rihter om sin karriärresa

För tjugo år sedan mötte Academic Search för första gången Zlatko Rihter. Då fick han en traineeplats genom oss och sedan dess har han klarat av utmaningar både karriärmässigt och privat. Vi träffade Zlatko i somras för att höra vad som hänt sedan vi sågs sist.

Hej Zlatko! Kan du berätta lite om var du befinner dig i din karriär idag?

– Jag är sedan ett drygt år tillbaka VD på CellaVision som är ett Small Cap-bolag inom medicinteknik. Den rollen har gett mig möjligheten att jobba mer externt och offentligt än jag gjort tidigare. Detta är mitt första VD-uppdrag så jag har nu ett yttersta helhetsansvar som jag inte haft tidigare. Men det rent affärsmässiga; att driva business, bygga organisationen, sätta strategin, upprätthålla en ambitiös agenda och försöka ”förändra världen” inom vårt område – de bitarna har jag mycket erfarenhet av sedan tidigare.

Hur upplever du det, nu när den första tiden passerat?

– Det blev nog ungefär som jag trodde. Det märks att man som börsbolag är mer transparent och synlig, med kvartalsrapporter och en aktiekurs som går upp och ned. Det har varit intressant att få nya perspektiv kring hur aktiemarknaden funkar. Många pratar om långsiktighet men i praktiken är det också en hel del kortsiktighet som gäller, med kvartalskapitalismen som styr mycket på marknaden. Ett med-tech-bolag som vi måste jobba med en långsiktig plan och med rätt aktiviteter kommer de långsiktiga målen att uppnås – men det är inte alltid något man kan mäta kvartal för kvartal.

Minns du den gången för tjugo år sedan då du träffade Academic Search? Vilka tankar och förväntningar hade du då kring din framtida karriär?

– Jag minns det ytterst väl. Jag kommer från en annan värld, jag har inga akademiker i min familj. Det jag visste var hur man jobbar i fabrik. Men jag hade pluggat och var nära examen vid LTH och ekonomihögskolan här i Lund när jag såg en färgglad annons som lockade mig, den var från Incentive. Jag sökte men tiden gick och jag hörde inget, och tänkte att det där blir inget. Men sen blev jag kallad till intervju och plötsligt hade jag gått igenom alla stegen och fått jobbet. Det var en helt ny värld som öppnades på en timme. Det var en förvirrad Zlatko i en ny spännande värld!

Men du tvivlade inte på att du skulle klara uppgiften?

– Nej, jag har nog alltid haft det i mig; jag tror först inte att jag ska klara uppgiften men när jag väl sätter mig och betar av den så känns det sällan så blodigt. Jag minns att de hade problem med ekonomifunktionen och att jag fick ersätta en controller i en rörig situation. Och jag började beta av det där och fick ordning på bokföringen. Alla tyckte jag gjorde ett jättebra jobb men jag tyckte inte jag gjorde något speciellt..!

Så här i backspegeln, vilka viktiga milstolpar kan du se att du haft i din karriär?

– Jag fick ganska snabbt mycket ansvar. Jag slutförde inte riktigt traineeprogrammet eftersom jag fick ett stort projektledningsuppdrag inom IT hos Gambro som ingick i Incentive-koncernen. Endast ett år efter påbörjat traineeprogram satt jag med 150 personer under mig och 100 miljoner i budget, och jag fick jobba oerhört hårt. Vi landade projektet i tid och inom budget men det var en riktig utmaning som tvingade mig att mogna fort. Det var lite som att gå från en cykel till en Ferrari utan att veta hur en Ferrari faktiskt ska hanteras. Det fick jag lära mig den hårda vägen. Så det där uppdraget blev nog på många sätt det skarpaste läget i min hela karriär. Och det hjälpte mig att inse att jag nog har lite talang för det här..!

– I efterhand har jag många gånger undrat hur de kunde sätta en kille som mig att köra ett sånt projekt. Idag när jag sitter på andra sidan skulle jag aldrig låta en stackars oerfaren 26-åring köra en sådan grej! Jag hade ju ingen erfarenhet, jag var som ett blankt papper.

Men någon kanske såg i dig att du skulle fixa det?

– Ja, antagligen. Och med rätt stöttning och lite sunt förnuft så blev det riktigt bra. Men jag slet oerhört hårt, det var tufft. Det var en otroligt lärorik period för mig men därefter hade jag en lugnare resa ett tag. Då gick jag in i rollen som linjechef och fick leda mina första team.

Har du haft någon grundvärdering som alltid guidat dig i de olika roller du haft? Något som du riktat kompassen efter?

– Jag har nog mest varit nyfiken på att lära mig hur världen funkar. Jag har aldrig karriärplanerat utan bara hoppat på grejer jag tyckt verkat häftiga. Men sen hade jag ju tur att hamna på ett bra första jobb och dessutom i en bransch som jag gillar. Jag brinner verkligen för medicinteknik och tycker det är det häftigaste som finns. Så jag har trivts och förkovrat mig, hela tiden försökt förstå mer. Jag gillar att försöka hålla ett helikopterperspektiv och se den stora bilden.

Vilka personlighetsdrag tror du att du har som gör att du passar för det du gör?

– Jag tror jag har en känsla för vad som funkar och inte. Man kan analysera ihjäl sig, eller så kan man använda sin magkänsla och passion. Det är ord som ibland inte uppskattas inom näringslivet, men jag tror att om man har passion för det man gör och sen använder magkänslan – då blir ofta ganska bra. Och så använder jag en portion sunt förnuft.

Hur har du tänkt för att uppnå balans mellan karriären och familjen?

– Jag är väldigt noga med att alltid jobba åtta timmar om dagen. Förutom när jag reser, då är det svårt, men annars är det det som gäller. Jag har haft en tuff resa privat, eftersom min fru gick bort i bröstcancer när vår dotter var tre år. Det gav mig ett nytt perspektiv på tillvaron. Jag fick mycket stöttning av min arbetsgivare och mina föräldrar men det var förstås en stor utmaning att få ihop allting. Jag var inte sällan den som körde på fälgarna sist in till förskolan, men det gick. Jag var stenhårt beslutad om att det skulle gå. Men det är viktigt med fokus, att springa på rätt bollar och lägga tid på rätt saker.

– Idag har jag en ny sambo och två bonusbarn, men livet tog en annan vändning när min fru blev sjuk. Det var en speciell bubbla att befinna sig i. Det är ett helvete. Men man kan inte göra något. Man måste alltid göra det bästa av det man har.

Att vara ledare, hur gör man för att bli det?

Det är många som anser att man föds till ledare och är det inte så, finns det inga sätt eller kurser som kan göra dig till ledare. Det är enkelt att uttrycka sig så. Visst finns det många som bara känns självklara som ledare när de går in i ett rum. Man känner en styrka, en vision, något stort, en dragningskraft som ger personen en auktoritet som man gärna kopplar till en ledare. Och så kan det naturligtvis vara. Men ledarskap är så mycket mer än så.

Det finns många olika sätt att utveckla sin personlighet och sitt sätt att leda. Det är inte den yttre drivkraften, den som syns som är den viktiga. Om så är fallet är ledarskapet mer kopplat till att övertyga politiskt eller publikt.

Jag skulle vilja uttrycka ledarskap som en förmåga att se vilka vägar man kan gå för att nå de mål man har eller har fått i uppdrag att nå. Ett gott ledarskap har förmågan att med tydlighet, visioner och bilder få de personer som man leder att förstå vad målen är.

Det är inte alltid samma person, ofta ganska sällan, som har den strategiska visionen kopplad till en förmåga att inspirera och leda på ett operationellt sätt. Visst har vi väl alla en bild av den blyga killen, som bara uttryckte sig på kemin, fysiken eller matten. Att han sedan blev koncernchef för en stor börskoncern förstod inte någon i hans gamla klass. Vi har också bilden av den till det yttre tunna kvinnan, som inte ger sig i kast med alla diskussioner, men som segt och uthålligt når de mål ingen trodde hon hade.

Ett ledarskap behöver över tiden i ett bolags utveckling förändras. Också för att en ständig rörelse ger utveckling och inte stagnation. Därför behövs ledare med olika egenskaper. Att få träffa erfarna, galna, oliktänkare, visionärer människor man inte till vardags träffar, skapar förutsättningar för din egen utveckling. Och där börjar ledarskapets grunder. Den som förstår sina förmågor och kan matcha dom med uppdrag får så mycket mer utav sitt arbetsliv och kan ge omgivningen en bättre utdelning.

Satsa på att ständigt vara i lärande, se över gränser och använd kunskapen för att utveckla den verksamhet du leder eller vill leda. Om det är genom ledar- eller mentorprogram, nätverk, utmaningar eller något annat sätt som du ser dina förmågor till ledarskap är inte det viktiga. Det viktiga är visionen och kraften att nå dit du vill.

Marika Treschow
Grundare och ordförande

Låt hästarna visa vägen till ett bättre ledarskap

Att använda hästar i arbetet med att utveckla ledare och grupper, genom upplevelsebaserad utbildning, bygger på ett internationellt koncept utvecklat sedan ett tjugotal år. Det är ett unikt och effektivt sätt att utveckla ledarskapsegenskaper i en annorlunda miljö som skiljer sig åt de traditionella kurserna och ledarskapsböckerna, kanske är det därför metodens popularitet vuxit inom näringslivet.

Framgångsrikt ledarskap handlar om att få människor att vilja följa – inte tvingas följa. I arbetet med hästar måste du få hästen att tro dig, förstå dig och visa att uppgiften ni har att lösa är både möjlig och rolig.

Varför hästar? För att utvecklas behöver vi gå ur vår komfortzon, det invanda och trygga, annars stagnerar vi. Vi behöver få feedback som kan hjälpa oss i vår utveckling. Att kunna uppleva, experimentera och testa är en förutsättning för ett effektivt lärande. Med hästar kan vi skapa unika och autentiska träningssituationer med 100 % ärlig feedback. Hästar bryr sig inte om vad som står på ditt visitkort, de har ingen egen agenda utan reagerar på vem du är och hur du är. Hästarna speglar dina styrkor och det du behöver utveckla. De dömer oss inte utan ger oss nya chanser att träna och lära.

Dessa kurser, Horse Assisted Education, riktar sig till ledare inom den privata och offentliga sektorn som kan ha nytta av att utveckla och förbättra förmågan att leda andra och sig själv. All utbildning sker från marken och således inte på hästryggen. Ingen hästvana behövs.

Vill du veta mer, tveka inte att höra av dig!

Jenny Kessler Mertsch
tel +46 736 50 31 59
jenny.kessler-mertsch@dev.jobfinder.se

Svårt att ta till dig? Sagt om våra utbildningar:

“Teambuilding with horses gave more to my team than all the performance reviews in the world.”
Susanne Holmström, Director Consumer Sales, Tele2

“You can´t fake it, think with your heart and be present!”
Michael Wirzberger, CFO, Etac Group

“Personally, I got more comfortable in my role as a leader after the exercises with the horses, experienced a direct feedback that what I did worked. It strengthened both me personally and in my role as a leader.”
Anna Ericsson, Head of Passenger services, Swedavia